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Sala temática de Gestão Hospitalar traz os cases finalistas do Prêmio Benchmarking Femipa

Vencedores de cada categoria serão conhecidos no encerramento do 11º Seminário, no dia 16 de março

Para reconhecer as melhores práticas na gestão da Saúde e estimular a troca de experiências e de conhecimento entre as santas casas e hospitais filantrópicos do Paraná, a Femipa lançou, neste ano, o Prêmio Benchmarking Femipa. Na categoria Gestão Hospitalar, três temas concorrem ao prêmio e apresentaram seus cases no 11º Seminário Femipa, na manhã do dia 15 de março: “Excelência operacional por meio da governança corporativa hospitalar”, do Hospital Evangélico de Londrina; “Gestão de desempenho estratégico através da gestão profissional com o uso do BSC, do Hospital Uopeccan; e “Células de faturamento hospitalar”, do Hospital Cajuru.

Conheça abaixo cada uma das experiências compartilhadas.

Excelência operacional por meio da Governança Corporativa Hospitalar

O Hospital Evangélico de Londrina está, desde 2016, implantando um processo de Governança Corporativa, seguindo as novas tendências e necessidades do mercado, com o objetivo de manter a sustentabilidade e crescimento institucional e alcançar a excelência nos serviços.  Gisele Trink, gerente do escritório de melhoria contínua do hospital, contou que o desejo da entidade de trabalhar governança corporativa nasceu em 2014, quando foi revisado o mapa estratégico da instituição para o período entre 2014 e 2018. No processo de planejamento, cinco diretrizes foram colocadas para o hospital, entre elas a de adotar as melhores práticas da governança corporativa. O primeiro passo foi a contratação de um CEO. Para apoiar a governança, foram criados alguns manuais, como regimento interno, manual do paciente, código de conduta e manual do colaborador. A entidade definiu, ainda, três estratégias:

– Gestão participativa – foi trabalhado um modelo de reunião que envolvesse a liderança e os colaboradores da base, para que chegasse até todos os funcionários o desdobramento da estratégica. O hospital criou também um modelo de acompanhamento de resultado, com definição de indicadores em três níveis (estratégico, tático e operacional), cada um com suas metas, exceto o indicador operacional. A metodologia utilizada foi a criação de metas foi a SMART (específica, mensurável, atingível, relevante e temporal). Outra ferramenta importante, segundo Gisele, foi a de gestão à vista, com murais colocados em todos os setores do hospital para que, mensalmente, os líderes pudessem colocar os melhores indicadores e os mais críticos. Também foram feitas campanhas de comunicação com relação à importância da excelência.

– Relação institucional – a entidade buscou trabalhar a estrutura física, a partir de recursos de emendas parlamentares. Assim foi possível revitalizar o parque tecnológico, bem como realizar reformas e adaptações do prédio.  Além disso, foi feito um trabalho para sensibilizar os políticos para a realidade do hospital, com visitas periódicas aos gabinetes políticos para apresentar o serviço do hospital e garantir um relacionamento institucional que havia antes. Essa estratégia também serviu para que a instituição pudesse encontrar novas fontes de arrecadação, como eventos, campanhas para doação, campanha para arrecadação do programa Nota Paraná, entre outros.

– Governança clínica – nessa estratégia, o objetivo do hospital foi motivar, comunicar e  envolver também os médicos no processo de governança corporativa. Para isso, a entidade criou o Programa de Relacionamento Interno com o Médico (PRIME), com alguns pilares e com indicadores que eles deveriam atingir. Dentro disso, há um sistema de ranking, e eles podem concorrer a prêmios. A instituição criou também um aplicativo do programa, para que o médico possa acompanhar os seus indicadores e demais informações importantes, como horários de cirurgia etc.

Como conclusão ao trabalho, Gisele Trink destacou que a governança corporativa foi um pilar muito importante para a entidade, não somente para sustentabilidade financeira – a meta para 2018 já foi alcançada -, mas também para a excelência operacional a partir da acreditação nível 2 da Organização Nacional de Acreditação (ONA). “Criamos toda uma estrutura para que pudéssemos alcançar esse lugar. Acredito que todo hospitais filantrópicos podem ter a mesma receita de sucesso que estamos atingindo”, garantiu.

O Hospital Evangélico de Londrina é terciário, realiza atendimentos de alta complexidade e é referencia em Urgência e Emergência do Sistema Único de Saúde (SUS). Hoje, conta com 339 leitos, entre unidades de internações clínicas e cirúrgicas, materno-infantil, pronto socorro e unidade de terapia intensiva.

Gestão de desempenho estratégico através da gestão profissional com o uso do BSC

O Hospital Uopeccan tem, hoje, 90% do seu atendimento destinado ao Sistema Único de Saúde (SUS). Por conta disso, são inúmeras as dificuldades. Para enfrentá-las, a direção decidiu profissionalizar a gestão. Luciano Maldonado Felipe, administrador do hospital, contou que na busca pelo equilíbrio financeiro, a instituição identificou uma série de problemas que precisavam ser resolvidos e decidiu implantar um modelo de gestão. O primeiro passo foi a reestruturação da forma como os conselhos atuavam. Depois, o hospital fez a reestruturação das atividades e organograma e definiu um modelo de gestão, com a adoção de monitoramento das atividades por meio de indicadores de gestão, atrelado ao Balanced Scorecard, uma metodologia de medição e gestão de desempenho. Paralelo a isso foi implantado um sistema de custeio, com consequente análise das margens de contribuição e orientação das atividades.

Nesse cenário, foram definidas variáveis que deveriam ser mensuradas. Em seguida, o hospital passou para a implantação do BSC, levando em conta o mercado e a instituição. Neste momento, os gestores foram até as bases. Cada área tinha objetivos, indicadores, metas, iniciativas para alcançar, um responsável pelo projeto, bem como prazo para implementação e mensuração.

Para analisar como cada área deveria se comportar e o que deveria ser feito, a instituição fez um mapa estratégico. Como toda a estruturação deve gerar a sustentabilidade da instituição, o hospital buscou garantir que as pessoas realizassem os processos adequados, com base nos clientes, sempre buscando essa sustentabilidade. A partir do mapa derivou-se derivamos o BSC, e o BSC gerou para cada setor os objetivos a serem atingidos.

“Mas vale ressaltar que tudo isso não depende de um investimento elevado em ferramentas para que aconteça. Depende das pessoas se reunirem, conversarem e definirem onde querem chegar para estabelecer as metas. Tudo pode ser colocado em planilhas de Excel, por exemplo. Mesmo com as dificuldades que os hospitais vivem, é possível fazer a implantação de um modelo de gestão, sem necessariamente ter que fazer investimentos, apenas utilizando os recursos que já temos no hospital, que é a mão de obra”, sugeriu o administrador do Hospital Uopeccan.

Na avaliação de Luciano, a entidade conquistou resultados significativos, como o aprimoramento dos processos internos, alinhando-os aos setores e objetivos estratégicos, e a definição de indicadores, também alinhando-os aos setores.

O Hospital Uopeccan de Cascavel tem 125 leitos, 10 leitos de UTI adulto e pediátrico, cinco salas cirúrgicas, serviço de radioterapia com diversos tratamentos e 60 leitos na Casa de Apoio. A unidade do hospital em Umuarama, que tem dois anos de funcionamento, conta com 230 leitos, 20 leitos de UTI adulto, nove salas cirúrgicas, serviço de radioterapia e 60 leitos na Casa de Apoio. Em 2016 o hospital conquistou o selo de acreditação.

Células de faturamento hospitalar

Um dos principais desafios enfrentados pelo Hospital Cajuru era com relação ao faturamento hospitalar, área que é responsável por reunir os conteúdos de todas as áreas e transformar em receita para o hospital. Segundo Atani Mendes Junior, gerente administrativo da instituição, a grande dificuldade enfrentada pelo hospital estava no tempo de processo de faturamento, que atrapalhava o gerenciamento e o fluxo de caixa, o tempo de pagamento e o repasse, aumentando o retrabalho e a rejeição.

Até 2016, a área de faturamento trabalhava a conta do paciente somente após a alta. A equipe de revisores recolhia as altas e fazia, então, a montagem dos prontuários, processo que levava, em média, seis dias. Após o prontuário montado, o revisor passava para a equipe de auditoria, que verificava os processos e liberava os procedimentos, levando, em média, 12 dias para isso. Depois da auditoria, o processo seguia para a equipe de processamento, para, depois, ser enviado ao SUS. Isso quer dizer que depois da alta de um paciente, o hospital levava aproximadamente 25 dias até o fim do processo. Segundo Mendes Junior, esse modelo trouxe muitas dificuldades, como tempo médio moroso, falta de fluxo de caixa, retrabalho, excesso nas jornadas de trabalho, retardo no pagamento de honorários e fornecedores, conflitos entre a equipe, rejeição de contas, problemas na folha de pagamento, entre outros.

Com todos esses problemas, a equipe do hospital chegou à conclusão que era preciso fazer algo para mudar o cenário, porque o processo demorado estava prejudicando a instituição. Decidiu-se, então, adotar a filosofia com base no conceito de hotel. As equipes envolvidas foram capacitadas para fazer o processo como um todo, cuidando de algumas unidades. Foram definidas duas unidades, chamadas de célula: célula de apoio e célula de auditoria. Durante o internamento, diariamente a equipe acompanhava o prontuário do paciente, já fazendo o lançamento das informações. Assim, quando o paciente recebia alta, o prontuário já estava 75% pronto. Com essa mudança, a equipe conseguia processar a conta em sete dias e até o dia 24 de cada mês era possível garantir todas as altas no mês dentro da competência. O hospital ganhou 25 dias de fluxo de caixa, o que trouxe um grande impacto financeiro.

Por conta da adoção das células de faturamento hospitalar, o Hospital Cajuru conseguiu reduzir o tempo de processo de 25 dias para sete; o índice de rejeição de AIHS ficou praticamente em 0; a quantidade de AIHs faturadas subiu de 1.325 em janeiro de 2016 para 1.532 em janeiro de 2018; quadro de lotação de colaboradores caiu de 19 para 13, com profissionais mais capacitados; e o salário-base diminuiu de 2,05% para 1,33%.

“Para conseguirmos esses avanços, precisamos, primeiramente, de coragem. Depois, fizemos o alinhamento com a alta direção. Também buscamos controles e indicadores confiáveis, trabalhamos na mudança da cultura organizacional, estabelecemos cronograma e fases para a gestão de projetos, oferecemos capacitação técnica, disponibilizamos metas bem definidas, fizemos o acompanhamento e as partilhas em equipe e adotamos a filosofia japonesa de melhoria contínua Kaizen”, completou o gerente administrativo.

O Hospital Cajuru tem 60 anos e desde 1993 é homologado pelo Ministério da Educação como hospital universitário. A instituição atende alta complexidade de ortopedia, trauma e transplante renal, e 100% dos atendimentos são feitos para o SUS. O hospital é referência em urgência e emergência em Curitiba e região, realiza cinco mil atendimentos de pronto socorro e 1.100 internamentos por mês, tem 206 leitos, 29 UTIs, 177 enfermarias, nove salas cirúrgicas e 22 consultórios de ambulatório. Além disso, por mês são feitas 950 cirurgias e sete mil consultas eletivas.

Maureen Bertol – Interact Comunicação