Notícias

14º Seminário Femipa: apresentação de case da Categoria Gestão Hospitalar – 4º Prêmio Femipa de Melhores Práticas

Para fechar a programação da sala temática “Gestão Hospitalar”, o evento trouxe a apresentação dos cases finalistas do 4º Prêmio Femipa de Melhores Práticas nessa categoria. Quatro instituições estão concorrendo ao prêmio – Hospital Pequeno Cotolengo, na classe 1, para hospitais com até 100 leitos; e Santa Casa de Misericórdia de Curitiba, Hospital Universitário Cajurú e Fundação Hospitalar de Saúde, todos na classe 2, para hospitais com mais de 100 leitos.

Confira abaixo um resumo de cada apresentação.

Hospital Pequeno Cotolengo     

Elisa Maria de Souza, coordenadora do Hospital Pequeno Cotolengo, apresentou o case “Implementação do programa de integridade – cultura ética e segurança do paciente”. No início da apresentação, a coordenadora apresentou informações da instituição para contextualizar, citando que o Pequeno Cotolengo acolhe pessoas com deficiências múltiplas (físicas e intelectuais), de todas as idades e de qualquer região do estado do Paraná, que foram abandonadas por suas famílias, sofreram maus tratos ou viviam em situação de risco. Hoje, são 230 assistidos.

Conforme Elisa explicou, a criação do programa Integridade teve como base os valores da entidade, e o objetivo foi o de aprimorar as diretrizes para garantir o relacionamento com a sociedade e as partes interessadas, assegurando um ambiente ético. Assim, foram implementadas ações para a prevenção e detecção de riscos de Compliance (conformidade com leis e regulamentos externos e internos), para a proteção a perdas, fraudes e abusos, tudo para fortalecer os valores do Pequeno Cotolengo e sua integridade.

“Buscamos estar em conformidade com as legislações, mas também implementar nosso carisma, nosso princípios, ética e nossos valores. Por isso, o programa foi chamado de ‘Integridade’. Começamos em 2017 para combater qualquer ato que desvirtuasse nosso caráter”, explicou.

O Pequeno Cotolengo conta, hoje, com mais 560 funcionários, 300 estagiários e aproximadamente 600 voluntários. Segundo ela, uma grande força de trabalho está suscetível a erros e condutas que não estejam de acordo com o que a instituição espera e, por isso, o programa mexe muito com a conduta humana, para garantir que a reputação da instituição seja positiva. “Precisamos trabalhar diariamente para mudar a imagem da nossa organização e de todas que fazem esse tipo de atendimento”, reforçou.

Foram definidos seis pilares: Tom da liderança; Identificação e análise de riscos; Documentos de integridade; Canal de ética; Rotinas e controles; e Treinamento e Comunicação. A principal dificuldade, de acordo com a coordenadora, foi recurso, já que o valor recebido pela instituição é para o assistido. Assim, o grupo buscou apoio e parceiros.

A implementação levou um ano, com base nas melhores práticas de mercado. Algumas operações mudaram dentro do Pequeno Cotolengo e foram caminhando junto com o programa. Todos os gestores foram treinados e capacitados. Agora, são recapacitados com frequência para serem exemplo e atuarem como a primeira linha de defesa.

Dentre os benefícios citados, estão sustentabilidade do negócio, preservação e aumento do valor da organização, proteção da reputação, prevenção de atos ilegais, fortalecimento da cultura organizacional e ambiente de trabalho.

Santa Casa de Misericórdia de Curitiba

O diretor-assistente da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Curitiba, Eder Stadler, apresentou o case “Equação de valor em saúde”. Segundo ele, o cenário pandêmico que o setor de Saúde presenciou foi desafiador e fez com que os orçamentos previstos na gestão hospitalar não se cumprissem. Além disso, houve um grande aumento dos custos e do consumo de diversos itens. Então, a instituição precisou buscar um equilíbrio financeiro.

A saída foi criar um comitê de custos assistenciais, aprovado dentro do Conselho de Administração, com implementação de uma metodologia específica. O grupo fez um mapeamento, para saber onde seria preciso atuar, e o foco inicial foi nas áreas de medicamentos, materiais hospitalares e exames e outros.

A metodologia utilizada foi a DMAIC Lean, que prevê Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, segundo a sigla em inglês. “Definimos o problema, mensuramos e analisamos, identificamos oportunidades de melhoria e as práticas de controle, bem como o que vai ser feito para que a instituição não volte a ter o mesmo problema”, explicou.

A parte econômica, segundo o diretor-assistente, foi bastante trabalhada, com renegociações dos valores possíveis. Como as áreas têm um líder, cada líder foi responsável por alimentar as ações do seu grupo. Outra grande preocupação do comitê foi sempre o desfecho assistencial, porque as práticas adotadas não poderiam impactar a assistência.

Depois da trabalho, Stadler citou alguns números conquistados, como por exemplo a redução de 35% do consumo geral em número absoluto de materiais e medicamentos. Segundo ele, todo o trabalho em conjunto que foi realizado proporcionou resultados financeiros e operacionais importantes, como economia significativa sem comprometer a qualidade assistencial; reforço do modelo de excelência assistencial; sustentabilidade na gestão hospitalar; e desenvolvimento de pessoas, já que o gestor passou a ter a visão de processos, pessoas e custos.

“Equilíbrio financeiro norteia a vida de qualquer instituição, em especial as hospitalares e ainda mais nas sem fins lucrativos. Os resultados evidenciam que um trabalho em equipe e uma boa gestão são essenciais para salvar vidas”, finalizou.

Hospital Universitário Cajuru

O “Projeto Hacker Rangers”, do Hospital Universitário Cajuru, seria inicialmente apresentado por Renato Lima, gerente de Segurança da Informação da instituição. Porém, como o Grupo Marista, do qual o hospital faz parte, estava enfrentando um grande ataque cibernético, Marcelo Silva, gestor de TI do grupo, foi o responsável pela apresentação.

Segundo ele, o Hacker Rangers é uma plataforma que promove a cultura de cibersegurança corporativa por meio de jogos interativos, tornando o processo mais atraente aos usuários e estimulando o engajamento de todos. No Hospital Cajuru, a proposta começou em 2020, para fomentar, principalmente, conceitos de Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), compliance e segurança da informação. Foram seis meses de projeto e o grupo alcançou relevância, impacto e eficácia.

 

Fundação Hospitalar de Saúde

Para a apresentação do case “O papel do hospital e o direito à saúde”, da Fundação Hospitalar de Saúde, Kaio Feroldi Motta, superintendente da instituição, foi o palestrante. Segundo ele, o hospital busca, desde 2015, um equilíbrio financeiro, já que os problemas de falta de recursos e subfinanciamento são recorrentes. Assim, a direção começou um trabalho de diálogo constante com o poder público municipal.

“Observamos que atendíamos muita coisa que era da atenção primaria. Ou seja, absorvíamos muito a demanda dos municípios. Levamos dois anos para ‘arrumar a casa’ na instituição e passamos a mostrar aos gestores que, se fosse para continuar assim, não conseguiríamos manter, então teríamos que trabalhar juntos”, explicou.

Nesse sentido, o superintendente lembrou que os gestores começaram a entender que era melhor fazer um aporte financeiro para a instituição do que aumentar a atenção primária no município. Mas havia a dúvida do mecanismo legal para isso. A instituição, então, foi buscar orientações no Ministério da Saúde, Conass, Conasems, Tribunais de Justiça, Constituição, entre outros, para encontrar fundamentos que permitissem que esse aporte acontecesse.

“Hoje, o entendimento é de que a saúde é competência dos municípios, com cooperação técnica do Estado e da União. Com isso, conseguimos mostrar para os prefeitos que não somos nós, instituições, que temos que buscar recursos. E que enquanto todos não estivessem na mesma toada, não daria certo. Percebemos aqui na instituição que, quando nos deparávamos com uma situação financeira difícil, fazíamos empréstimos, resolvíamos a situação momentaneamente, mas o problema voltava a aparecer. Ficávamos num círculo vicioso, sem resolver o problema. Passamos a trabalhar com os gestores explicando o SUS, o cenário do Brasil, o caminho percorrido até aqui. Assim, conseguimos mostrar para eles que a situação é um problema de todos”, detalhou.

Em busca do equilíbrio financeiro, o hospital resolveu abrir as contas para os prefeitos da região, que foram convidados a visitarem a instituição, verem a evolução e a relevância do serviço prestado diariamente. Foram apresentadas a tabela SUS, a defasagem de anos, números da instituição, valores por procedimentos, materiais, medicamentos etc. “Mostramos que a conta desse buraco ficava para o hospital, mas que isso não poderia ser assim, porque saúde é dever do Estado. Se continuasse nas mãos da instituição, o hospital estaria financiando a saúde pública e iria ficar numa situação de não conseguir atender. Com muito diálogo, conseguimos mudanças”, comentou.

Hoje, o hospital tem um projeto qualidade de acesso dos municípios usuários da instituição, que fazem aporte do tesouro próprio. O município repassa para o consórcio, que repassa para o fundo de gestão plena, que envia o recurso para a Fundação Hospitalar de Saúde. Para esse ano, foi possível alcançar um reajuste de 10%.

“Nossa conversa com os gestores detalhou o ‘princípio da economicidade’: o que é mais barato para o prefeito, montar a estrutura no seu município ou manter o nosso serviço? Não foi nada imposto, foi tudo conversado. Conversamos com todos os municípios. Conseguimos maior abertura e diálogo nas tomadas de decisão. Em conjunto, elaboramos um documento descritivo. Ainda não é o ideal, mas, em vista do que era, conseguimos grandes avanços. A mensagem que deixo é ‘conhecer para negociar’. Temos os dados e as informações, então precisamos ter conhecimento sobre essas informações para dialogar”, completou.

Fonte: Assessoria de imprensa Femipa – Maureen Bertol

Foto: Thiago Vieira

Realização

Co-realização